كيف تزيد وصول علامتك التجارية وأرباح أعمالك من خلال الاتجاهات

هل تتجاهل الاتجاهات (Trends) التي يمكن أن تغير عملك؟

مؤخّراً قد تمَّ الكشف عن أنَّ المنتجات والخدمات الرقميّة تلعب دوراً محورياً في حياة المستهلكين اليوميّة، وأنَّ الركود العظيم جعل الناس أكثر حذراً بشأن إنفاق الأموال، وأنَّ القلق العام المتزايد بشأن الاِحتباس الحراري يؤثِّر على قرارات الشراء.

لكن هل تولي إدارتك اِهتماماً كافياً للآثار الأعمق للاِتجاهات المتصّدرة أو الـ (Trends)؟ 

هل تأخذ في الحسبان حقيقة أنَّ الكثير من المستخدمين للمنتجات والخدمات الرقميّة يميلون إلى التركيز أكثر على الأهداف قصيرة المدى، ويطلبون تلبيةً فوريةً، ويتوقّعون القيام بمهام متعدِّدة، وأنّهم منفتحون على تبادل الأفكار مع الأشخاص الذين لم يلتقوا بهم شخصيّاً من قبل؟

أم أنَّ الركود الذي طال أمده لم يطلق العنان للضيق بل الرغبة في الاِرتقاء والحيوية؟

أو أنَّ المستهلكين الصديقين للبيئة يشكِّكون في الشركات التي تدَّعي أنَّها تشارك مخاوفهم ولكنّها لا تحفِّزهم على التصرُّف بطرق صديقة للبيئة؟

يمكن لمعظم المديرين توضيح الاِتجاهات الرئيسية الرائجة لليوم. ولكن في سياق إجراء البحوث الميدانية والسوقية في عدد من الصناعات والعمل مباشرةً مع الشركات، اِكتشفنا أنَّ المديرين غالباً ما يفشلون في التعرُّف على الطرق الأقل وضوحاً ولكن العميقة التي تؤثِّر فيها هذه الاِتجاهات على تطلُّعات المستهلكين ومواقفهم وسلوكيَّاتهم.

هذا ينطبق بشكل خاصّ على الاتِجاهات التي ينظر إليها المديرون على أنَّها هامشيّة لأسواقهم الأساسيّة.

تجاهل الاتجاهات هو فرصة المنافسين لتغيير الصناعة 

إنَّ تجاهل الاِتجاهات في اِستراتيجيات الاِبتكار الخاصّة بأعمالك، أو ما يشمل ميّزات المنتج التي تعالج تأثير الاِتجاه على المستهلكين بشكل سطحي فقط، أو تبنِّي نهج الاِنتظار والترقُّب سيسمح لمنافسيك بأخذ زمام المبادرة.

كحدّ أدنى، ستؤدِّي هذه الاِستجابات إلى ضياع فرص الربح أو الإسراف في الاِستثمار في البحث والتطوير.

في أقصى الحدود، فإنَّك تُعرِّض شركتك للخطر من خلال التنازل عن الفرصة للمنافسين لتحويل الصناعة وتغيير قواعد اللعبة. 

الغرض من مقالنا هذا هو تحفيزك على التفكير بشكل أكثر شمولاً حول الكيفية التي يمكن أن تولِّد بها الاِتجاهات المتصّدرة مقترحات قيّمة جديدة في السوق، وتقديم بعض النصائح عالية المستوى حول كيفيّة جعل منظمات أبحاث السوق وتطوير المنتجات أكثر مهارة في التحليل. واِستغلال الاتجاهات.

دراسة حالة شركة نوكيا 

لا يمكن تفسير تراجع نوكيا في الهواتف المحمولة بإجابة واحدة بسيطة؛ لقد لعبت قرارات الإدارة والهياكل التنظيمية المختلفة والبيروقراطية المتزايدة والمنافسات الداخلية دوراً في منع نوكيا من إدراك التحوُّل من المنافسة القائمة على المنتج إلى المنافسة القائمة على الأنظمة الأساسية.

تمثِّل قصة الهاتف المحمول لشركة (Nokia) سمة مشتركة نراها في الشركات الناضجة والناجحة: فالنجاح يولِّد النزعة المحافظة، وبعض الغرور الذي يؤدّي بدوره، بمرور الوقت، إلى تراجع العمليّات الاِستراتيجية مما يؤدِّي إلى قرارات اِستراتيجية سيّئة.

في الوقت الذي تبنَّت فيه الشركات الأخرى أفكاراً جديدة وقامت بالتجريب لتحفيز نموّها، كانت نوكيا بنجاحها العظيم تتجنَّب المخاطرة ممّا جعلها أقلّ إبداعاً.

لكن دعنا نقول أنَّ السببين الرئيسيين لتراجع نوكيا هما؛

تحرّكها البطيء مع الصناعة

لم تواكب نوكيا التكنولوجيا والاِتجاهات المتغيّرة أبداً؛ على العكس، بقيت إدارة شركة نوكيا مقتنعة باِستارتيجيتها بسبب نجاحها الكبير في السوق وأجهزتها المشهور والمحبوبة جدّاً ومبيعاتها الكبيرة التي لطالما اِشتهرت بها؛ فرأت أنّه لا داع لتطير مجموعة برامجها، وتجاهلت التطورات التقنيّة الرائجة لتجنُّب المخاطر المرتبطة بجلب الاِبتكار إلى الهواتف.

لكن ما النتيجة؟! لقد فات الأوان عندما أدركت نوكيا ما خسرته، وبدلاً من أن تكون من بين المبادرين الأوائل، اِختفت نوكيا عندما بدأت كل علامة تجارية كبرى تقريباً في إنتاج هواتف رائعة.

عدم الاِبتكار في تطوير المنتجات

أدَّى الاِفتقار إلى الاِبتكار في منتجات نوكيا إلى زيادة مشاكلها.

في الوقت التي كانت فيه العلامات التجارية مثل سامسونغ (Samsung) وأبل (Apple) تبتكر هواتف متقدِّمة كل عام، أطلقت نوكيا (Nokia) ببساطة هاتف (Windows) بميّزات أساسيّة.

كانت سلسلة (Nokia Lumia) بمثابة مقياس بداية، ولكن حتى ذلك اِنهار بسبب الاِفتقار إلى الاِبتكار؛ ففي عصر الجيل الرابع، لم يكن لدى نوكيا هواتف تدعم تقنية الجيل الثالث! ولم تساعدها الميّزات غير الجذَّابة والباهتة التي قامت بإضافتها.

أدَّت القرارات الخاطئة والنفور من المخاطرة إلى تراجع عملاق الهاتف المحمول “نوكيا”.

إذن، اِمتنعت نوكيا عن تبنِّي أحدث التقنيات وهذا ما حصل فيها. إنَّ فشل نوكيا هو أفضل درس للمؤسسات والشركات لتدرك أهميّة التطوير والتحسين المستمر. 

رحلة ما كان في يوم من الأيام أفضل شركة للهواتف المحمولة في العالم إلى خسارة كل شيء بحلول عام (2013) بسبب ضعف القيادة والتوجيه هي رحلة مأساوية للغاية. لذا لا تدع شركتك تقع في نفس المطبّ!

التطوير المستمر لاستغلال الاتجاهات والفرص المتاحة

للوهلة الأولى، قد تعتقد الشركات أنَّ إنفاق الكثير من الموارد لدمج عناصر من اِتجاه ما يبدو على أنّه غير ذي صلة في عروض المستخدمين الأساسية لا يستحق العناء؛ لكن ضعنا نذكر لك مثال خطوة شركة نايك (Nike) التي لاحظت النجاح الباهر لجهاز (iPod) وعملت على الاِستفادة منه ومن سمعتها الجيّدة في الأحذية الرياضية عالية الأداء. 

في عام (2006)، تعاونت الشركة، التي تمتلك أكبر حصّة من أحذية الجري المباعة في الولايات المتحدة، مع شركة (Apple) لإطلاق منتج (Nike +)؛ الذي يمثّل مجموعة رياضية رقميّة تشتمل على مستشعر متصِّل بحذاء الجري وجهاز اِستقبال لاسلكي يتصل بجاهز الـ (iPod) الخاصّ بك.

أثناء الجري والاِستماع إلى الموسيقى المفضلة لديك، يتتبَّع المستشعر السرعة والمسافة والسعرات الحرارية التي حرقتها، وينقل هذه المعلومات إلى جهاز (iPod) الخاصّ بك في الوقت الفعلي. مرّة أخرى على جهاز الكمبيوتر الخاصّ بك، يمكنك تحميل بياناتك عبر موقع (nikeplus.com)، الذي يخزِّن معلوماتك ويوفِّر واجهة سهلة الاِستخدام تتيح لك تتبُّع تقدُّمك.

في الواقع قصة (Nike +) تدور حول ما هو أكثر بكثير من العائدات الناتجة عن مبيعات المنتجات والإكسسوارات. الأمر المثير للدهشة هو كيف قام العرض الجديد من شركة نايك بنقلها من كونها ذات صلة بجانب واحد فقط من نظام تمرين العداء إلى كونها جزءاً أساسيّاً في ضميمه.

بالنسبة لعميل (Nike +)، لم تعد ماركة نايك تتعلق فقط بالمنتج المرتبط بقدميه؛ يتعلق الأمر بتجربة التمرين الإجمالية، بما في ذلك المجتمع.

يمثِّل مثال (Nike +)  واحدة من ثلاث اِستراتيجيات اِبتكار واسعة يمكن للشركات تبنيّها لمعالجة الاِتجاهات القوية:

• يمكنهم تعزيز جوانب الاِتجاه واِستخدامه في فئتهم الحالية لزيادة منتجاتهم أو خدماتهم. 
• يمكنهم الجمع بين جوانب الاِتجاه وسمات فئتهم لإنتاج عروض جذرية تتجاوز فئتهم التقليدية وإنشاء فئة جديدة (كما فعلت Nike).
• أو يمكنهم مواجهة الآثار المتصوَّرة سلباً للاِتجاه من خلال تطوير المنتجات والخدمات التي تعيد تأكيد القيم المميزة لفئتهم.

استراتيجية الحقن والزيادة Infuse and Augment

الهدف من هذه الاِستراتيجية هو تصميم منتج أو خدمة جديدة تحتفظ بمعظم سمات ووظائف المنتجات التقليدية في الفئة ولكنَّها تضيف أخرى تلبِّي الاِحتياجات والرغبات التي سببّها اِتجاه رئيسي ظهر فجأةً.

ببساطة، تتعلَّق هذه الاِستراتيجية بإجراء تعديلات على فئة موجودة، وليس اِختراع فئة جديدة تماماً؛ ذلك لتتماشى مع الاِتجاه الجديد الذي قد يكون غيّر ظروف السوق ومتكلبات واِحتياجات جمهورك المستهدف. 

مثال على ذلك؛ مجموعة حقائب اليد (Poppy)، التي اِبتكرتها علامة (Coach) اِستجابةً للاِنكماش الاِقتصادي:

في الوقت الذي ضرب فيه الركود العالمي سوق (Coach) الأساسي في أمريكا الشمالية بكامل قوته، في أواخر عام (2008)، كانت علامة (Coach) التجارية رمزاً للرفاهية لما يقرب من (70) عاماً، حيث كان سعر حقيبة اليد ما يعادل (300)$ إلى (350)$، لكن في صيف عام (2008)، كان على الإدارة أن تقِّرر كيفيّة الاِستجابة للاِنكماش العالمي والزيادة الناتجة في حساسية الأسعار.

كان رد الفعل السريع هو تخفيض أسعار معظم المنتجات وربما تحويل المزيد من المبيعات إلى متاجر البيع. لكن اِنتبهَ مديري (Coash)، أنَّ مثل هذه الإجراءات قد تؤدّي إلى المخاطرة بتقليل صورة العلامة التجارية وتقويض عرض القيمة الراسخ بدقة للشركة.

لكن ذلك أيضاً لم يصبهم بالذعر؛ بل عملوا على إطلاق مشروعاً لأبحاث المستهلكين، كشف أنَّ اِنخفاض الرغبة في إنفاق الأموال كان مجرد جزء صغير من عقلية جديدة؛ فالناس لم يفقدوا الأمل ولم يصبحوا سلبيين بشأن المستقبل بسبب المشاكل الاِقتصادية. على العكس من ذلك، كانوا حريصين على إيجاد طرق لاِنتشال أنفسهم والبلاد من الأوقات الصعبة.

لم تتلاشَ رغبة المستهلكين في تدليل أنفسهم وحرصهم للحفاظ على مكانتهم المميّزة، لكن بنفس الوقت خلق الواقع الاِقتصادي طبقة جديدة من الاِحتياجات.

عرف مديرو (Coash) كيف يستغِّلوا هذه الأفكار واِبتكروا خط (Poppy) الأقل سعراً، أطلقوا هذا الخطّ في حزيران عام (2009)؛ حقائب يد تُباع بحوالي (250)$.

مثال آخر على اِستراتيجية الحقن والزيادة هو؛ استجابة Tesco لمخاوف المستهلكين المتزايدة بشأن البيئة:

تظهر أبحاث السوق أنَّ نسبة كبيرة من المستهلكين، خاصَّةً في أوروبا، أظهروا أنّهم يريدون القيام بدورهم ولكنَّهم يشككون إلى حدٍّ ما في الشركات التي تدِّعي أنَّها تهتم بالبيئة.

مع وضع ذلك في الاِعتبار، قدَّمت (Tesco)، ثالث أكبر بائع تجزئة في العالم، برنامج (Greener Living)، الذي يوضِّح اِلتزام الشركة بحماية البيئة من خلال إشراك المستهلكين بطرق تؤدِّي إلى نتائج ملموسة. على سبيل المثال، يمكن لعملاء (Tesco) اِستئجار قطع أرض ترعاها الشركة للبستنة والأقفاص لتربية الدجاج البياض، ويمكنهم تجميع نقاط لأنشطة مثل إعادة اِستخدام الأكياس وعلب إعادة التدوير وخراطيش الطابعة وشراء مواد العزل المنزلي. لم تتخل (Tesco) عن عروض البيع بالتجزئة التقليدية. وبدلاً من ذلك، فقد عزَّزت أعمالها بهذه الأنشطة، وبالتالي غرس عرض القيمة الخاص بها بخط أخضر.

استراتيجية الجمع والتجاوز Combine and Transcend

هذه الاِستراتيجية أكثر جذريّة من أسلوب الحقن والزيادة؛ تستلزم الجمع بين جوانب عرض القيمة الحاليّة للمنتج والسمات التي تعالج التطلُّعات والمواقف والسلوكيَّات الناشئة عن اِتجاه لإنشاء تجربة جديدة – تجربة قد تصل بالشركة في مساحة سوق جديدة تماماً.

مثال على ذلك، شركة (stickK.com). 

في الحقيقة الأمريكيون الذين يرغبون في إنقاص وزنهم ينفقون أكثر من (40) مليار $ سنوياً على الحبوب ومكوِّنات النظام الغذائي والكتب والبرامج. لكن ليست المشكلة الرئيسية بالنسبة لهم إنفاق الأموال؛ بل حقيقةً التحدِّي الأكبر بالنسبة لهم هو البقاء ملتزمين بالنظام. وينطبق الشيء نفسه على البرامج المصمَّمة لمساعدة الناس في التغلُّب على العادات غير الصحيّة الأخرى، مثل التدخين والإفراط في الشرب.

لم يفهم مؤسسو (stickK.com)- وهما أستاذان في جامعة ييل وطالب في كلية الإدارة بجامعة ييل – التحدِّي المتمثِّل في التغلُّب على العادات السيئة فحسب، بل أدركوا أيضاً أنَّ التواصل مع الآخرين ومشاركة الأفكار والأنشطة الشخصية عبر المنصات الرقمية أصبح أمراً عادياً. وهذه هي الرؤية التي عكستها الخدمة التي أطلقوها في عام (2008). 

بصفتك مستخدماً لموقعهم (stickK.com)، فعليك أن تُحدِّد هدفاً شخصيّاً، قد يكون “سوف أتخلص من رطل واحد كل أسبوع حتى أحقق خسارة (20) رطلاً”) أو “سأحصل على درجة A في اِمتحان قادم” أو أيّ تحدِّي آخر؛ وتُثبت اِلتزامك بهذا الهدف من خلال توقيع عقد.

أثناء عملك على تحقيق هدفك، تقوم بنشر إدخالات منتظمة، والتي يتمّ مراقبتها من قبل صديق أو قريب كنت قد عيّنته كحكم.

 يتيح لك موقع الويب إنشاء حافز لتحقيق هدفك؛ مثلاً تكوين شبكة من الأصدقاء ليتمّ إرسال إشعارات إليهم لإخبارهم على الفور عن طريق البريد الإلكتروني إذا انتهكت شروط عقدك. 

في حال خسرت الرهان وفشلت في تحقيق علامة فارقة، فإنّك ستقوم بدفع الأموال للجهة التي اِخترتها.

استراتيجية التصدي والتجديد Counteract and Reaffirm

يتضمَّن هذا النهج تطوير المنتجات أو الخدمات التي تؤكِّد على القيم المرتبطة تقليديّاً بالفئة بطرق تسمح للمستهلكين بمعارضة – أو على الأقل الهروب مؤقتاً- من جوانب الاِتجاهات التي يرونها سلبية.

مثال على منتج يحقق ذلك هو (ME2)، وهي لعبة فيديو محمولة تمَّ إنشاؤها بواسطة شركة (iToys) الكندية. 

من خلال إعادة التأكيد على اِرتباط فئة الألعاب باللعب البدني، تتصَّدى (ME2) لبعض التأثيرات السلبية الملحوظة على نطاق واسع لأجهزة الألعاب الرقمية.

أحد هذه الأنماط هو نمط الحياة غير الصحي الذي تولّده هذه الأجهزة. يقضي الأولاد ما يعادل (10) ساعات في الأسبوع في لعب ألعاب الفيديو والكمبيوتر. وجد العديد من الباحثين أنَّ مثل هذا السلوك يأتي عادةً على حساب النشاط البدني والتفاعلات مع الأطفال الآخرين، ممَّا يؤدِّي إلى مجموعة من المشاكل الطبيّة والنمائيّة والاِجتماعية.

يلبِّي (ME2)، رغبة الأطفال الكبيرة في لعب ألعاب الفيديو مع مواجهة السلبيات. مثل الألعاب المحمولة الأخرى، يتميّز الجهاز بمجموعة من الألعاب التفاعلية المثيرة وشاشة (LCD) كاملة الألوان ورسومات ثلاثيّة الأبعاد متقِّدمة. 

ما يميزه هو أنَّه يشتمل على المكون المادي التقليدي للعب الأطفال: فهو يحتوي على عداد الخطوات، الذي يتتبع ويمنح نقاطاً للنشاط البدني (المشي والجري وركوب الدراجات والتزلج على الألواح وتسلق السلالم). يمكن للطفل اِستخدام النقاط لتعزيز المهارات الاِفتراضية المختلفة اللازمة للعبة الفيديو. كلَّما زاد النشاط البدني الذي يمارسه الطفل، زادت ميزته في اللعبة.

الخلاصة 

لا تجعل نجاحك نقمة بدلاً من النعمة، ولا تسمح للنجاح أن يسيطر عليك ويجعلك متغطرساً فالسوق متغيّر باِستمرار، ومتطلّبات وأذواق المستهلكين متغيّرة ومتزايدة بشكل متسارع.

ما هو اليوم عظيم، قد يكون عاديّاً في الغدّ. لذا اِستمر في عمليّات البحث لمعرفة أهمّ التغيرات والمستجدّات والتطوير والتحسين بما يتناسب معها ومع ذوق جمهورك حتّى تبقى متصّدراً ساحة المنافسة.