تحليل المنافسين (Competitors Analysis): يسمى أيضاً “التحليل التنافسي” (Competitive Analysis)، وهو استراتيجية تنطوي على تحديد المنافسين الرئيسيين، وتقييم نقاط قوتهم وضعفهم، والبحث في استراتيجياتهم التسويقية المختلفة لاكتساب نظرة ثاقبة لمنتجاتهم ومبيعاتهم وأساليبهم التسويقية، وتطوير إستراتيجية فعالة خاصة بالشركة للدخول …تحليل المنافسين يدعو إلى النظر في الكثير من الجوانب. تحتاج الشركة إلى معرفة كل شيء عن منافسيها. لاحظ أن تحليل المنافسين ليس مهمة عرضية ، يجب أن يعرف المدير عن منافسيه على أساس مستمر. لذلك ، يجب عليها تطوير نظام لتسهيل المهمة على أساس منتظم. تتكون عملية تفصيلية ومنهجية لتحليل المنافسين ، كما وصفها فيليب كوتلر ،
1. تحديد المنافسين:
تبدأ عملية تحليل المنافسين بمعرفة من هم منافسونا. يمكن للشركة تحديد منافسيها بسهولة. على سبيل المثال ، تعرف Coca-Cola أن Pepsi-Cola هي المنافس الرئيسي لها ، يعرف Hero Honda أن Bajaj Auto هي المنافس الرئيسي لها. تعرف سوني أن Philips و LG هما من منافسيها.
بناءً على استبدال المنتج ، هناك أربعة مستويات من المنافسة:
(1) منافسة العلامة التجارية ، حيث تقدم الشركات منتجات وخدمات مماثلة لنفس العملاء بأسعار مماثلة ،
(2) منافسة الصناعة ، حيث تصنع جميع الشركات منتجات أو فئات منتجات مماثلة ،
(3) تشكل المنافسة التي تقوم فيها الشركات بإنتاج مثل هذه المنتجات التي تقدم نفس الخدمات ، و
(4) المنافسة العامة ، التي تتنافس فيها الشركات على نفس الروبية الاستهلاكية.
المنافسين الرئيسيين:
ولكن ، بشكل أكثر جدوى ، يمكننا تحديد نوعين رئيسيين من المنافسين ، مفهوم الصناعة من المنافسين ومفهوم السوق من المنافسين.
لمنافسين مفهوم الصناعة:
المنافسين التعامل مع المنتجات الصناعية. على أساس عملية الإنتاج ، وعدد البائعين ودرجة التمايز ، وحواجز الدخول والتنقل ، وحواجز الخروج والانكماش ، وهيكل التكلفة ، ودرجة التكامل الرأسي ، ودرجة العولمة ، هناك صناعات مختلفة يعمل فيها عدد من الشركات.
مفهوم السوق من المنافسين:
انهم يتعاملون مع المنتجات الاستهلاكية. يشير إلى المنافسين في محاولة لتلبية احتياجات العملاء نفسها. ويشمل الشركات التي تقدم المنتجات التي يمكن أن تلبي حاجة معينة من نفس القطاعات.
في الواقع ، فإن تحديد المنافسين له معنى يتمثل في إشباع تحليل الصناعة مع تحليل السوق.
(1) دراسة مناطق عملياتهم ،
(2) تحديد احتياجات العملاء التي يحاولون إرضائها ،
(3) إيجاد الأقاليم التي يبيعون فيها المنتجات ،
(4) تقدير حصتها في السوق
(5) تقييم قدراتها وأهدافها واستراتيجياتها.
2. تحديد استراتيجيات المنافسين:
بعد التعرف بالضبط على من هم منافسونا ، فإن الخطوة التالية هي الحصول على نظرة ثاقبة لاستراتيجيات المنافسين. تحتاج الشركة إلى تحديد المجموعة الاستراتيجية – مجموعة من الشركات التي تتبع نفس الاستراتيجية في سوق مستهدف محدد.
تتطلب الشركة الحصول على لمحة كاملة عن كل واحد من المنافسين من حيث الجوانب التالية:
أنا. الأعمال المنافسين الرئيسية
ثانيا. أنشطة التسويق للمنافسين
ثالثا. أساليب التكنولوجيا والتصنيع المستخدمة من قبلهم
د. قدرات الموارد – الموارد المالية والتكنولوجية والبشرية
خامساً – مزيج المنتجات – الأنواع والصفات والميزات
السادس. خدمة العملاء
السابع. سياسات التسعير
الثامن. شبكة توزيع
التاسع. استراتيجية قوة المبيعات
س. جهود الدعاية والعلاقات العامة
الحادي عشر. استراتيجيات الإعلان والترويج للمبيعات ، إلخ.
تساعد معرفة استراتيجيات المنافسين الشركة على مراجعة استراتيجياتها لتلبية احتياجات العملاء وتريد أفضل.
3. تحديد أهداف المنافس:
بعد تحديد المنافسين واستراتيجياتهم ، يجب على الشركة أن تسأل: ما هي أهدافها؟
قد تكون أهداف المنافسين:
أنا. لتعظيم الأرباح الحالية و / أو طويلة الأجل
ثانيا. لإرضاء العملاء
ثالثا. لزيادة حصة السوق
د. لزيادة التدفق النقدي
خامسا لتحقيق و / أو الحفاظ على القيادة التكنولوجية
السادس. لتحقيق و / أو الحفاظ على قيادة الجودة
السابع. لتحقيق و / أو الحفاظ على قيادة الخدمة ، إلخ.
جنبا إلى جنب مع أهداف المنافسين ، يجب على الشركة معرفة الجوانب الأخرى التي يمكن أن تشكل أهداف المنافسين ، بما في ذلك الحجم والتاريخ والهيئة الإدارية والفلسفة ، والوضع المالي ، وخطة التوسع ، وموقفها بين المنظمات الكبيرة. إن معرفة أهداف المنافسين والوزن النسبي لكل هدف يمكن أن تساعد الشركة في تقدير ما إذا كان المنافسون راضين عن نتائجهم المالية الحالية ، وكيف يمكن أن يتفاعلوا مع هجمات المنافسين المختلفة. على سبيل المثال ، فإن الشركة التي تتولى قيادة الجودة سترد بقوة عندما يبدأ أي منافس بأي جهود لتحسين الجودة.
4. تقييم قوة المنافسين ونقاط الضعف:
من الواضح أن فعالية استراتيجيات المنافسين في تحقيق الأهداف تعتمد على الموارد والقدرات. لتقييم نقاط القوة والضعف لدى المنافسين ، يجب على الشركة جمع بيانات حول المعايير الرئيسية.
تشمل المعايير الرئيسية المستخدمة لتقييم نقاط القوة والضعف لدى المنافسين ما يلي:
أنا. مبيعات المنافسين
ثانيا. إدراك العميل
ثالثا. ولاء العميل
ضد جودة المنتج
السادس. نظام التوزيع
السابع. هامش الربح والعائد على الاستثمار والتدفقات النقدية
الثامن. بيع كفاءة القوة
التاسع. قدرة استثمارية جديدة
س. خطة المستقبل
الحادي عشر. استخدام القدرات ، إلخ.
عادة ، يمكن للشركة معرفة نقاط القوة والضعف لدى المنافسين من خلال البيانات الثانوية ، والخبرة الشخصية ، والأقوال. ويمكنه إجراء بحوث تسويقية مع العملاء والموردين والتجار وغيرهم من المستجيبين ذوي الصلة لجمع البيانات الأولية المتعلقة بالمنافسين. يمكن لنظام الاستخبارات التنبيهية ونشاط التسويق الفعال تلبية حاجة الشركة للحصول على معلومات عن المنافسين.
من الضروري معرفة نقاط القوة والضعف لدى المنافسين بشكل كافٍ لكشف الجوانب التي يكونون فقراء أو متوسطين أو أقوياء فيها. في الغالب ، هجمات صارمة على الجوانب السيئة (نقاط الضعف) ، وتجنب الجوانب القوية (نقاط القوة).
5. تقدير أنماط تفاعل المنافسين:
يمكن أن تساعد المعرفة باستراتيجيات المنافسين وأهدافهم ونقاط القوة والضعف في مساعدة المدير على توقع (ردود فعل) ردود فعلهم المحتملة على استراتيجيات الشركة. بالإضافة إلى ذلك ، كل منافس لديه فلسفة معينة للقيام بالأعمال التجارية ، وثقافة محددة ، وتوجيه المعتقدات التي تحدد نمط رد فعلها.
على أساس أنماط التفاعل ، يمكن تصنيف المنافسين إلى أربع فئات:
أنا. منافس إعادة الظهير:
لا يتفاعل هذا المنافس بسرعة أو بقوة مع أي من تحركات / هجمات المعارضين. قد يكون هناك عدد من الأسباب التي تجعل المنافسين المستضعفين لا يستجيبون على الفور ، كما قد يشعرون بأن العملاء موالين. قد يكونون بخير في مجال الأعمال ؛ هم بطيئون في ملاحظة الحركة ؛ قد يفتقرون إلى الأموال للرد ؛ لقد انخرطوا في خطة التنمية الخاصة بهم ؛ ولديهم الثقة بأن المنافسين بأي طريقة لا يمكن أن يضروا باهتمامهم.
ثانيا. المنافس الانتقائي:
منافس يتفاعل فقط مع أنواع معينة من الهجمات وليس للجميع. على سبيل المثال ، قد يكون رد فعله على خفض الأسعار ، ولكن ليس على الجهود الترويجية المتزايدة أو المحسنة.
ثالثا. منافس النمور:
منافس يتفاعل (مثل النمر) بسرعة وبقوة على أي هجوم على أرضه أو الساحة. يريد منافس النمور أن يشير إلى الشركات المنافسة أنها نمور وأنه من الأفضل عدم الهجوم لأن المدافع (النمر) سوف يتمكن من القتال لإنهائها.
د. مؤشر ستوكاستيك (غير متوقع):
منافس لا يحمل نمط رد فعل متوقع. قد يكون هناك العديد من الأسباب وراء عدم استجابة منافس الاستوكاستك. على سبيل المثال ، قد لا ترغب في التفاعل في مناسبة محددة ؛ قد لا يكون لديها مواقف اقتصادية مواتية. قد ترغب في الاستعداد لهجوم قوي في المستقبل ، قد تعتقد أنه من الأفضل التركيز على تحسين موقفها من الاستجابة ؛ و / أو قد تكون على ثقة من أن هجمات المنافسين لا يمكن أن يكون لها تأثير سلبي على أدائها.
من الأهمية بمكان أن تقوم الشركة بتقدير أنماط رد فعل المنافسين ويجب أن تختار مسار العمل المستقبلي وفقًا لذلك.
6. تصميم نظام الاستخبارات التنافسية:
تعتبر المعلومات المتعلقة بالمنافسين مهمة للغاية لتصميم استراتيجيات التسويق وتحسينها بمرور الوقت. ذكاء السوق هو النظام أو الترتيب الذي يوفر معلومات منتظمة عن الديناميات التنافسية. يجب على الشركة تصميم نظام ذكائها في السوق (التنافسية) بعناية للحصول على المعلومات اللازمة بشأن المنافسين على أساس منتظم. في الواقع ، يجب إعطاء العملاء ، والتجار ، والموردين ، وأصحاب المصلحة الآخرين حوافز لتحديد المعلومات التنافسية ونقلها إلى المسؤولين المعنيين في الشركة.
يتضمن تصميم نظام الذكاء التنافسي أربع خطوات:
أنا. إعداد نظام الذكاء:
تم تصميم إعداد كامل – يتكون من الموظفين والموارد والمرافق اللازمة – للتعامل مع احتياجات المعلومات. يتم تعيين مدير مؤهل وقدير وذوي خبرة لإدارة هذا القسم.
ثانيا. جمع البيانات:
يتم جمع البيانات اللازمة من المستجيبين ذوي الصلة ، مثل العملاء ، وقوة البيع ، والموردين ، والتجار ، وشركات أبحاث السوق والجمعيات التجارية. وبالمثل ، يتم جمع البيانات من موظفي المنافسين ومن أولئك الذين يتفاعلون مع المنافسين. يمكن أيضًا استخدام المصادر عبر الإنترنت. يجب على الشركة تطوير طرق فعالة وذكية لجمع البيانات دون انتهاك الأحكام القانونية المعاصرة.
ثالثا. تقييم وتحليل البيانات:
عندما تبدو البيانات المجمعة كافية ، يتم فحصها للتأكد من صحتها وموثوقيتها. بعد ذلك ، يتم تحليلها بشكل مناسب باستخدام أساليب مناسبة ، وتفسيرها بشكل صحيح وتنظيم افتراضات معقولة underling. يتم تقديم المعلومات بشكل صحيح في نماذج من نسخة إلكترونية (في أشكال CD) و / أو نسخة مطبوعة (في أشكال التقرير). إذا لزم الأمر ، يتم الاتصال بالخبراء المحترفين للحصول على التحليل والتفسير المناسبين.
د. نشر و استجابة:
يتم توزيع معلومات مهمة على صانعي القرار. وبنفس الطريقة ، يستجيب المديرون بنشاط عندما يستفسرون عن المنافسين. يتم تخزين معلومات مفيدة للرجوع إليها في المستقبل.
7. اختيار المنافسين على الهجوم وتجنب:
الآن ، يجد المدراء أنه من السهل تصميم استراتيجيات تنافسية. يمكنهم الحكم على من يمكنهم المنافسة بفعالية داخل السوق. في بعض الأحيان ، يقوم المديرون بتحليل قيمة العميل لتقييم نقاط القوة والضعف للشركة مقارنة بالمنافسين. الغرض الأساسي من هذا التحليل هو تحديد الفوائد التي يريدها العملاء في السوق المستهدفة ، وكيف يرون القيمة النسبية لعروض المنافسين.
يتكون تحليل قيمة العميل من خمس خطوات:
أنا. تحديد سمات المنتج الرئيسية:
تتضمن هذه الخطوة تحديد السمات الرئيسية (الصفات والميزات والأداء) التي يقدرها العملاء (أو يريدونها). من الضروري معرفة ما يتوقعونه من المنتج والبائع.
ثانيا. تخصيص الوزن للسمات:
ويشمل تقييم الأهمية الكمية للصفات المختلفة. من الضروري معرفة الأهمية النسبية لكل سمة من حيث الرتب أو المعدلات.
ثالثا. تقييم أداء الشركة:
ويشمل تقييم أداء الشركة في قيم العملاء المختلفة مقابل أهميتها المقدرة. من الضروري معرفة أداء الشركة في كل سمة من السمات.
د. مقارنة أداء الشركة لكل من السمات:
ويشمل ذلك فحص الطريقة التي يقيم بها العملاء في شريحة محددة أداء الشركة مقابل منافس رئيسي محدد على أساس سمة كل سمة لمعرفة مدى نجاح أداء الشركة مقارنة بالمنافسين من حيث كل سمة من سمات شريحة محددة .
5. مراقبة قيمة العميل مع مرور الوقت:
تتمثل الخطوة الأخيرة في توجيه الجهود لمراقبة قيم العملاء بشكل دوري ودولة المنافسين.
أنواع المنافسين:
على أساس تحليل قيمة العميل ، يمكن للشركة تصنيف المنافسين إلى فئات مختلفة.
يمكنها أن تركز هجومها على واحد أو أكثر من المنافسين التاليين:
(أ) قوية مقابل المنافسين الضعفاء:
عادة ، تفضل معظم الشركات المنافسين الضعفاء للهجوم وتجنب المنافسين الأقوياء لأنهم يحتاجون إلى موارد ووقت أقل. ومع ذلك ، يمكن لشركة تفضيل مهاجمة المنافسين الضعفاء تحقيق القليل. لذا ، في بعض الأحيان ، تختار الشركة بعض نقاط الضعف في المنافسين الأقوياء.
(ب) الإغلاق مقابل المنافسين البعيدين:
في الغالب ، تفضل الشركات المنافسين القريبين للتنافس. للتنافس مع المنافسين القريبين من السهل نسبيا.
(ج) جيد مقابل المنافسين السيئين:
من الواضح أنه يجب على الشركة أن تحاول دعم منافسيها الجيدين ومهاجمة منافسيها السيئين. من أجل التمييز بين المنافسين الجيدين والسيئين ، يتم استخدام عدد من المعايير ، مثل المنافسين الجيدين يتبعون قواعد الصناعة ، ويضعون افتراضات واقعية حول إمكانات النمو ، ويضعون أسعارًا معقولة فيما يتعلق بالتكاليف ، ويدعمون الآخرين لتقليل التكاليف ، وتحسين الاختلافات ، وقبول مستوى حصتها وأرباحها ، واتخاذ المخاطر المعقولة ، والاستثمار وفقا لقدراتها ، وتفضيل منافسة الصناعة الصحية ، وخلق والحفاظ على مناخ صحي في الصناعة ، إلخ.
8. موازنة توجهات العملاء والمنافسة:
الخطوة الأخيرة ولكن الحاسمة في عملية تحليل المنافسة هي الموازنة بين توجيه العملاء والتوجه نحو المنافسين. يجب على الشركة أن تراقب كل حركة من منافسيها لتنمو و / أو تحمي مصالحها. ولكن ، لا ينبغي أن يكون ذلك منافسًا بحيث يفقد تركيز عملائه. يجب أن تحافظ على التوازن بين العميل وتوجيه المنافسين.
تعتمد حركة كل شركة تتمحور حول منافس على تصرفات المسابقات وردود أفعاله. في الأساس ، فإنه يركز أكثر على المنافسين. يعتمد تحركها على تحرك المنافسين وليس على أهدافها الخاصة. هذه الشركة موجودة للقتال. النتائج أكثر غموضا. في المقابل ، تركز الشركة التي تركز على العملاء على احتياجات العملاء ورغباتهم. يعتمد انتقالها على تصرفات العملاء (السلوك) وردود الفعل.
بطبيعة الحال ، يمكن للشركة التي تتمحور حول العملاء العثور على فرص أفضل ويمكنها تحقيق أهداف طويلة الأجل. يجب أن تسعى الشركة لخدمة عملائها بطرق أفضل مع الموارد المعينة.
أثناء خدمة العملاء ، يجب أن يكون تنبيه من تصرفات وأفعال المنافسين. أخيرا ، في بيئة التسويق اليوم ، يجب على الشركة الحكيمة مراقبة العملاء والمنافسين. يجب على الشركة التنافس لإرضاء عملائها بشكل أفضل أو يجب أن ترضي العملاء بشكل أفضل من خلال المنافسة.
